IE趋势必读：生产管理：丰田模式：ERP

——访美国密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克
  
●丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式

●不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进
    
●不同的企业文化决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。但企业文化信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的
    
●丰田模式是一个解决问题的周而复始的循环过程。当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会，这些机会最后将促进组织的创新型变革
    
●软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具
    
●丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，试图将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中并加以解决并不现实
    
什么是最适合制造业的生产组织管理方式？绝大部分人的答案是丰田生产方式。继泰勒制和福特制之后，丰田模式在生产组织管理上的威力已被全球公认，并作为丰田汽车的DNA，被丰田前承后继的领导者所追求和信仰。
    
“丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。”美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式专家杰弗瑞·莱克(JeffreyK.Liker)说。
    
丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱，并且以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改进为基本方法。
  
事实上，中国制造业对于这套丰田模式并不陌生。以一汽为例，从1970年代，就率先组织40人的高级经理代表团去丰田学习；到1980年代，又邀请丰田生产模式创始人之一大野耐一现场讲授。2002年，丰田公司同一汽合资建厂，一汽更是在全方位实践着精益生产的学习与本地化。
    
与此同时，不仅是那些不可一世的欧美汽车巨头，全世界的造船业、重量级工程组装行业等也都加入到精益生产的变革中。
    
杰弗瑞·莱克参与了不同行业的丰田模式生产流程咨询服务。他的经验是，丰田模式的实践是所有要素结合起来形成的制度，而且此制度需要日复一日地贯彻实行，而不是一阵旋风式的学习运动。
    
“丰田模式是整体的优化思想，以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，从而追求尽善尽美，增强企业适应市场需求的应变能力，获得更高的生率效率和更大的经济效益。

    然而，丰田模式的学习与导入毕竟是一项高昂的投资。很多公司在实施丰田模式时，并没有带来整体价值的提升。“丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。”莱克教授说，“相对于流程变化而言，一些内在改变的因素也是非常重要的。”
  
引进丰田模式要结合企业文化
    
《工业界》：从1998年撰写《迈向精益》开始，您又写过《丰田汽车案例》、《丰田汽车精益模式的实践》等有关丰田模式的著作，作为运营管理工程的专家，丰田模式是否是您全部研究的核心？在您看来，丰田模式是否已经成为不可替代的、最有效的生产组织管理模式？
    
杰弗瑞·莱克：很久以前，我就开始了对丰田精益制造和产品发展问题的研究，并在美国不同院校和企业进行推广，获得了广泛的好评。制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。
    
举个例子，丰田汽车总裁张富士夫曾经强调过，当你诚实面对自己失败时，才会知道自己所知甚少，接下来的工作是在矫正失败中再做一次尝试，企业生产过程就是在不断尝试中获得改进的。这个在管理学者们看来再简单不过的表达，正是丰田模式获得成功的秘诀。而对于大多数企业来说，当与外部市场环境相关，或者以客户为主导的战略方向十分明确时，企业恰恰需要的是与生产组织管理密切相关的更加朴实和实际的管理法则。
    
可以肯定的是，丰田模式是经典的、最成功的生产组织方式。以丰田模式的4P来说，它包括着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题。这种从改善销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程，已经在数百个企业中进行过实践。我们看到中国的一汽，还有美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范。这些学习丰田模式的公司甚至还在实践中产生了丰田模式的衍生品。但是不管这些公司自己的实践方式如何，他们成功归根结底在于以丰田模式为基础。
    
《工业界》：您本人担任了很多公司的顾问，在您看来，这些公司在学习丰田模式中衍生品都成功了吗？他们的实践经验与丰田模式本身有什么不同呢？
    
杰弗瑞·莱克：“双螺旋”这个词你一定不陌生，它包括了丰田模式和丰田制造方法，我也是在“双螺旋”思想指导下为不同企业引进丰田模式提供服务的。也就是说，不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进。
    
现在有个很好的例子是卡特彼勒。我这次来北京也是为了卡特彼勒在中国天津和苏州两地生产实施丰田模式而来，确切地说，我是与他们的管理层进行沟通。这个项目从2006年7月就开始了，进展得很顺利，但进程非常繁杂。因为卡特彼勒公司毕竟是规模庞大的公司。在整体公司全部实施丰田模式并不容易，我对于项目的进展也更加细心。

每个项目进程中都以丰田模式为核心，但诞生的模式我宁可称之为卡特彼勒模式。为什么呢？因为丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，而且非常灵活。这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。
    
以卡特彼勒实施丰田模式进程为例，我们将丰田成功模式的14个原则改为15个，多出的一项原则是与进程的均衡性有关，这是由卡特彼勒的实际情况决定的。并且，我前面提到过，思维方式对于实施丰田模式是非常重要的因素。不同的企业文化也决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。

《工业界》：既然卡特彼勒实施丰田模式是个硕大的项目，除了对原有流程进行大手术，对于内在因素您又是怎样考虑的？
    
杰弗瑞·莱克：你所谈到的内在因素就是所谓的企业文化。企业文化往往是那些决策者和员工共同信仰的一套价值观、信念或者假设。当这些信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。这就是说，相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的。
    
就卡特彼勒不断改进的过程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都摆放在一个大池子中，当生产或者装配工人需要时，需要绕过设备生产线来拿取。后来在流程变化中做的手术就是将一个配件池分配在好多小盒子中，并摆放在不同生产线中间。我们和卡特彼勒生产线管理者们做的工作是根据这些小盒子所摆的不同生产线，计算出不同的生产周期和配件装载时间。我把这种流程的手术称为“渐进式疗法”。
  
以生产和装配为核心的流程可以通过量化实现，但是实施丰田模式的核心仍然是文化这种无形的要素。当我们为卡特彼勒制定100多项计划时，我们与该公司的管理者一起工作，让所有的中高层管理者认同这些变革计划的重要性。接下来的步骤是，这些中高层管理者将变革的意识渗透到基层员工。渐渐地，公司的管理方式和员工思考问题的方式发生了变化。这样，公司从局部到整体有可能保持持续性稳定发展。
    
《工业界》：您在自己的不同书籍中都提到过建立学习型组织，这对于完整理解丰田模式意味着什么？
    
杰弗瑞·莱克：丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。
    
有效解决问题的组织说到底就是学习型组织。学习型组织的进步需要持续性，当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为这些问题是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性。持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；使员工的职责简单化，更专注于解决问题，这样企业80%精力集中于能够产生总效益80%的20%的问题上，由此产生的结果是，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会。这些机会最后将促进组织的创新型变革。
    
其次，我还认为，持续性之所以重要，是因为有效利用了人的资源。当人的要素被充分调动，企业在实施丰田模式时不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以提高公司内部各项活动的广度和深度，最终的结果是我们所看到的有效的执行力。这样，企业在持续的改进中从优秀到卓越的进程自然会加快。
    
实施丰田模式不能照本宣科
    
《工业界》：您花去大量时间为企业实施丰田模式提供咨询服务，还一再著书介绍丰田模式，这是否意味着随着丰田模式的广泛传播，会有更多人成为丰田模式专家？
    
杰弗瑞·莱克：有时不少人认为，看了莱克教授的书，并记住了那些法则，就能成为丰田模式专家。
我的回答是NO！为什么？麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。
    
再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。
  
丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，

        
通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。

    
《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服务的费用是不是很高？您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢？
    
杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。

不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。
    
我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。
    
先导入丰田模式，再上ERP
    
《工业界》：那么作为丰田模式专家，当企业通过信息化软件系统和解决方案优化流程时，您又怎样说服更多企业接受您提供的咨询服务？
  
杰弗瑞·莱克：软件？！您真的信赖软件为企业生产带来的价值？比尔·盖茨说，软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。所以当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染成为可以实现各种高效用功能的工具。

我的回答是NO！为什么？麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。
  
再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。
    
丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，并通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。
    
《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服务的费用是不是很高？您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢？
    
杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。
    
不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。
    
我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。
    



来源：工业工程网