企业流程再造作为适应时代发展需要的阶段性管理研究成果，对解决当时大企业存在的一系列痼疾，医治大企业病具有极为重要的实用价值。按照传统专业化分工理论设置的企业组织机构和业务流程在其诞生的初期，在企业规模尚不够大时，的确具有很高的效率。但等到企业的规模扩大到一定的程度，业务复杂到一定程度时，传统分工理论模式下的企业组织机构与业务流程就暴露出许多的问题，这些问题的直接结果就是效率低下。对于直接面对市场的企业来说，效率的低下就意味着适应能力降低，应变能力降低。这两项能力降低的直接后果就是企业极可能被迅速变化的市场所淘汰。众多的大企业衰败事例也证明了这样一种严酷的现实。

　　面对这样一种严酷的现实，一般化的小改小革已经不能够解决企业的实际问题了，必须从根本上解决困扰企业效率提高的一系列问题，即重新构建企业的组织机构，重新规划设计企业的业务流程。这种从根本上解决问题的方法实际上就是一场深刻的革命了。也正是在这种客观需求之下，倡导彻底打破传统分工理论模式的激变论，就应运而生了。这种激变式的流程再造，尽管没有成体系的理论支撑，也缺乏模式化的样板可以参照，但它确实提高了企业的效率，确实在一定程度上医治了日益严重的大企业病，收到了实实在在的效果。

　　笔者认为要客观地评价流程再造的地位与作用，必须考察当时的背景，同时考察这一变革带来的实际效果。管理领域的东西重在实际运用，重在实际效果，理论体系自然重要，理论对复制和推广具有可复制、可推广价值的管理模式与管理方法无疑具有很好的指导作用，对继续往纵深发展也具有较好的指导作用，但理论必须与活生生的管理实践相结合，从实际应用的角度出发，实际应用的可操作性与实际效果的有效性比理论体系更受欢迎。反过来讲，那些形不成理论，或者叫做上升不到理论的的管理实践也具有一定的价值，只不过是发挥更广泛作用和更持久作用的可能性相对小了一些罢了。

　　这个世界上的事物都是多面的，几乎都存在从不同角度出发评判的缺陷或局限性。企业流程再造也同样存在这个问题。幸好倡导者与应用者往往不是同一批人，作为众多的应用者，首先应该承认其先进之处和可利用价值，并结合企业的具体实际灵活地去运用，同时认识到存在的局限性，尽量避免绝对化和不必要的教条化。运用其可用之处解决企业的实际问题就是了，完全没有必要与其存在的缺陷较劲。更没有必要象搞理论研究的学者那样过分的挑剔和缜密地斟酌。要时刻记住搞理论研究与实际应用还是有很大的不同之处的，两者的分工是不同的。

　　另外，流程再造在实际的应用过程中，还存在一个范围大小的问题。范围大时可以大到整个企业的流程重组与再造，范围小时可以小到一项具体业务的流程重组。从应用的角度来看，流程再造提供了一种思想，一种理念，一种看问题的新角度。更为重要的是流程再造告诉我们许多看似无法更改的事物、无法解决的问题，实际上是可以改进的，是可以重新设计与规划的。这一点的意义与价值比成型的理论本身更显得重要。如果从这一点上看，流程再造在理论体系上的欠缺也就显得不那么重要了。

　　最后，我们在企业实践中具体应用时，只要运用其先进的思想就可以了。具体讲，当一个问题得不到解决或者应用一般的手段长期解决不了的时候，我们是否可以考虑采用流程再造的方法把他推倒重来，重新搭建组织机构，重新设计规划业务流程，以图从根本上解决问题呢？答案当然是可以的，肯定存在这种流程再造的可能性，至少值得我们尝试一下。

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