治疗疾病首先要认识疾病，认识和分析疾病就是诊断的过程。诊断来源于希腊文diagnosis一词，具有发现、识别、鉴定、检验及判别之意。医学术语中用这个词表示通过对病人健康情况的变化过程观察和了解，对病人器官及组织结构与生理功能变化的检查，结合基础与临床医学知识，进行综合分析、评定和推理，以判断疾病的本质，为治疗、预后及预防做准备。

　　 《史记》中记载着这么一个故事：齐王侍医遂病，自练五石服之。臣意往过之，遂谓意曰：“不肖有病，幸诊遂也。”臣意即诊之，告曰：“公病中热。论曰‘中热不溲者，不可服五石’。石之为药精悍，公服之不得数溲，亟勿服。色将发臃。”遂曰：“扁鹊曰‘阴石以治阴病，阳石以治阳病’。夫药石者有阴阳水火之齐，故中热，即为阴石柔齐治之；中寒，即为阳石刚齐治之。”臣意曰：“公所论远矣。扁鹊虽言若是，然必审诊，起度量，立规矩，称权衡，合色脉表里有馀不足顺逆之法，参其人动静与息相应，乃可以论。论曰‘阳疾处内，阴形应外者，不加悍药及鑱石’。夫悍药入中，则邪气辟矣，而宛气愈深。诊法曰‘二阴应外，一阳接内者，不可以刚药’。刚药入则动阳，阴病益衰，阳病益箸，邪气流行，为重困於俞，忿发为疽。”意告之后百馀日，果为疽发乳上，入缺盆，死。此谓论之大体也，必有经纪。拙工有一不习，文理阴阳失矣。说的是，古代有个皇帝的御医，不遵循诊病规律，不通过辨析来鉴别疾病原因，照单下药，结果导致丧失性命。
　　 自咨询业诞生伊始，就有人试图用诊断学的思路和方法解决管理基础理论和企业管理日益复杂化的衔接问题。企业诊断是应用管理学基本理论、知识和技能对企业存在问题进行诊断。企业诊断作为连接管理基础理论和管理咨询的一座桥梁，也可以作为开启管理咨询的钥匙。诊断一般包括诊断过程、诊断思维和诊断结论三个方面。早在公元前5世纪，战国时期的中国民间医生扁鹊就总结出来四诊法，望、闻、问、切。约在公元前3世纪，我国最早的医学著作《内经》已经有关于诊断方法和病理机制的阐述。《素经》中确立了问诊在诊断过程的重要地位，如“诊病不问其始，忧患饮食之失节、起居其过度，或伤于毒。不先言此，卒持寸口，何病能中，妄言作名，为粗所穷，此治之四失也”。
　　 蚂蚁是地球上最常见昆虫，数量最多的昆虫之一。世界上已知有9000多种，我国国内已确定的蚂蚁种类有600多种。蚂蚁都是社会性生活的群体，拥有极为庞大的数量和极为复杂的社会结构。蚂蚁群体内一般分成：蚁后，有生殖能力的雌性，或称母蚁。雄蚁，或称父蚁有发达的生殖器官和外生殖器，主要职能是与蚁后交配。工蚁，工蚁的主要职责是建造和扩大巢穴、采集食物、伺喂幼蚁及蚁后等。兵蚁，头大，上颚发达，可以粉碎坚硬食物，在保卫群体时即成为战斗的武器。从某种意义上看，我们可以将任一蚂蚁个体看成是生命体，使用抽象的眼光我们也可以将整个蚁群看成是可以分割的生命体。人体也一样，每个人体内由数以百亿计的不同细胞组成，每个细胞完成其特定任务，单一细胞（如免疫细胞）脱离人体后也可以短暂生存和发挥其生物功能。
　　 企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标（最简单的，比如获取利润）建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
　　
　　
　　 各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
　　
　　
　　 假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。

          企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断。在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营业额高达20多亿美元。

　　 日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年发展很快。日本企业诊断发展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同。日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。1948年日本政府颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》。由于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。

　　 我国的企业诊断是随着TQM引进的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981 年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1991年创奖停止，企业诊断也就随之减少直至停止。到1993年，为了贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完全统计，国内已有几十家。近一年多来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公司。它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构。随着市场经济体制的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展增多起来。

　　 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

　　 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

　　 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

　　 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。

　　 兰德公司(Research and Development，简称RAND）美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。1948年由福特基金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。兰德公司是美国的一所智库。在其成立之初主要为美国军方提供调研和情报分析服务。其后，这个组织逐步扩展，并为其它政府以及盈利性团体提供服务。兰德拥有1600名左右的员工。他们分别在下列六个地点工作：（美国本土）加利福尼亚的圣莫尼卡、弗吉尼亚的阿林顿、宾夕法尼亚的匹兹堡；（欧洲）荷兰莱顿、德国柏林和英国剑桥。有些人认为兰德公司的名字是“调研和发展”的缩写（RAND＝ "R"esearch "AN"d "D"evelopment)，而柯蒂斯·勒梅则讽刺其为“研究并得不到结果”("Research And No Development".)

　　 兰德公司的前身是美国空军1945年立项的“兰德计划”。当时的道格拉斯飞机公司承接了这个项目。同年，“兰德计划”发表了《环球航天飞机实验计划的初步构想》。1948年5月，兰德从道格拉斯公司中脱离出来，成为一个独立的智库组织。

　　 兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。

　　 波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

　　 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有 150多位员工，主要为大中华区的客户提供咨询服务。公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的"价值为本管理模式" 及"企业再造工程"等管理概念。

　 在古代中国，有一家三兄弟全是郎中。其中有一人是名医，人们问他：“你们兄弟三人谁的医术最高？”他回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被我救活，于是我的医术远近闻名，成了名医。我二哥通常在人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人都知道他的医术。我大哥深知人们生病的原因，所以能够防止家里人生病，他的医术只有我们家里才知道。”“早发现、早诊断、早治疗”一直是医学领域所倡导的目标，“早发现”是倡导企业自我健康体系，通过企业努力和监督、管理机制来保证自身的健康成长。“早诊断”可以提高企业应对危机的难度，及早的治疗体系介入。“早治疗”可以概括为在企业危机没有大规模蔓延是，及早作出应对，提高企业生存率和危机应对能力。

　　 有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一。你不请自来。第二。你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三。你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。企业诊断目标是为了着手处理当前的企业问题，企业诊断作用远远低于它可以的和应该达到的几个主要范围的问题，应当是：�S
　　 1）安全的 咨询项目应该避免对企业造成伤害。
　　 2）有效的 依据科学知识和诊断分析对所有可能获得利益的企业及组织提供服务，就是避免使用不足和使用过度，避免因项目。
　　 3）以企业为中心的 提供的咨询服务应充分尊重每一位企业，尤其注重企业内部组织文化、需求和价值观做出回应，特别是企业内涉利人群，并确实做到根据企业的价值观念指导决策。
　　 4）及时的 缩短咨询改善时间，避免延误。
　　 5）经济的 避免浪费，企业咨询项目不应仅仅谋取收益，而无限制浪费企业咨询。
　　 6）平等的 提供的咨询服务质量不能因企业类别、规模、位置和社会经济地位的不同而有所差异。

　　 1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规划。王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉为“新中国第一店”。1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。据王府井百货一位不愿透露姓名的人士说，JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。根据当时参与修改的富基公司董事长颜艳春后来说，JDA系统“能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能”，但是，“国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。颜似乎不愿意明确批评同行，只说，“富基所做的是使整个系统的应用更加本土化”。对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。但是，王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。

　　 诊断师、咨询组织、企业及组织应当一起工作，上述原则将保证咨询项目能够沿着正确的方向进行重新设计，指导所需的革新，从而实现改进目标。以证据的逻辑性和变化的程度为基础。按照下列原则共同设计咨询项目程序：
　　 1） 项目应以持续改进为基础，必须清晰的认识到，单一短期项目所能带来作用有限。企业及组织应当随时接受到他们需要的改善建议。
　　 2） 建立在企业需求、价值观念和组织文化上面的服务。企业及组织是决策发起者的根源，企业及组织应当知道必要的信息，并具有行使其支配地位的机会，他们可以在选择影响他们的改善决策方面有所作为。咨询服务提供者应能够适应企业组织偏好方面的差异性，并鼓励企业组织内管理人员同诊断师及咨询师一起诊断分析自身，制定改善后决策。
　　 3） 信息对企业及组织公开，企业内管理人员，应能自由地获得在改善过程收集的资料和统计数据，咨询服务机构和企业组织建立有效地交流机制。实践操作中，或在多种诊断和改善方案中做出选择时，可以允许他们做出精明的决策。这应该包括描述系统安全性能、循证从业和企业满意度方面。
　　 4） 循证决策制定， 企业组织所接受的改进建议应当是以最有用的科学知识为基础，咨询机构不应该产生不合逻辑地建议。
　　 5） 安全是系统的属性 系统应当是安全的，应避免保健系统本身造成伤害。降低风险与确保安全需要对系统给予更多的关注，这些关注有助于预防和减少差错；
　　 6） 对需求的预测，咨询机构设计方案应具备一定远景预测能力，而不是简单地对已发生的事件做出反应。
　　 7） 持续地降低浪费，咨询项目不应浪费企业资源或时间。
　　 8） 咨询组织和诊断、咨询师之间应该加强交流与合作，以确保信息的适当传递和协作。并建立有效知识库体系，进行知识累积与沉淀。
　　 当努力取得进展时，不仅对符合目标的进展进行评价，而且对新规则带来的具体影响，以及适当地修改这些规则都将是十分重要的。然而，仅仅有这些设计原则是远远不够的，要启动变革的程序，既需要行动议程又需要必须的资源。

          通过诊断企业诊断的螺旋作用，将管理和经济的基础理论为企业诊断所用，同时通过分析和积累，沉淀出管理的实证。只有这样，才能建立一个循序机制，为管理咨询产业确立良好的基础。

　　 现代医学是科学、技术和经验的混合体，企业诊断亦是如此。过分强调管理技能将使管理陷入虚化状态，不利于知识沉淀和成功模式的复制。而过分强调科学管理会陷入管理方法和实际管理脱节的误区。企业问题往往表现的错综复制、变化多端，企业管理层和员工的心态更是千差万别。企业所表现出来的现象和内在的实质往往并不一致，甚至形成互相矛盾之态。因此企业诊断需要有系统而广博的管理学知识，掌握必要的工具和手段，运用科学思维，反复锻炼和知识累积。满足企业生存和发展要求，使企业组织能够一贯使用最佳证据的实践需要，管理咨询组织将需要成功通过六个方面的主要挑战：

　　 第一，诊断咨询项目必须有效地服务于企业及组织要求，咨询机构不能将远远滞后于管理知识及理论的发展，大规模引进其他行业以及组织的先进理念，极大帮助改善企业生存与发展需要，提升企业竞争力。

　　 第二，利用信息技术，以便实现信息为企业服务，同时使企业组织和诊断咨询项目团队的所有成员很容易获得相关信息。需要一个好的信息体系，以在咨询组织、诊断师、咨询师及企业组织之间建立有效、及时的交流渠道。
 
　　 第三，管理日益增长的知识库，确保所有咨询师和诊断师及专业人员都具备所需的技能。新知识的利用需要，可以开发新的技能或承担新的任务，要求他们使用新的手段获取和应用日益扩容的知识库。同时，所有诊断师和咨询师应该是知识库建立和累积的中坚力量。
 
　　 第四，项挑战是超时间跨行业间咨询项目的协作。通过优秀的信息技术和深度抽象、经过深思熟虑和验证过的、不间断的交流模式。
 
　　 第五，挑战是不断提高服务队伍的效率。团队训练是很平常的，改善团队工作的任务方面进行必要的变革，常常由于制度、职业和财政结构，以及法律与习俗而变慢或受到妨碍。

　　 第六，所有的组织，只有通过将咨询过程与结果评价并入到他们的每日工作当中才能提高他们的业绩。这些方法的使用便于我们了解工作业绩与最佳从业相一致，以及企业组织获得帮助的范围。

又一高手出现、可喜可贺。强顶！！！

[逍遥游] 强！

高、实在是高。楼主确实是高人也。强顶以示支持。

[ligang] 好贴！
  

[ligang] 强！

很好，又一高手。拜托！拜托。

[yooo] 拜托您啦！

佩服！佩服。只听说医生给病人诊断，今天看到高人能给企业诊断为什么没有效益。高人也！

[mathz] 强！
  

[mathz] 好贴！

真正的高手、万岁！强大的楼主，高手也。

[kyon] 强！

有病。请看医生。中国成立的专科医院正式开业了。有工商、税务、登记注册，诖朋友们注意了。

[糊糊涂涂] 强！