ERP与精益生产可能格格不入。制造厂商必须应对这一挑战。
  
        在过去十年中，全球许多企业花费数十亿美元及无数工时，装备被称作"企业资源规划（ERP）应用程序"的巨型集成软件。如今，众多制造厂商逐渐意识到，他们耗费时日建立的基础设施在生产车间却是难堪重任。  

        为了弥合生产车间和ERP系统之间的鸿沟，某些已经投资巨型ERP系统的企业正在试图让"精益生产"方法与ERP两者在生产车间互相配合。比如全球机械及车床中心的制造商辛辛纳提机器（Cincinnati  Machine）公司等正在这样做,并已初见成效。  

        对许多制造厂商来说，ERP系统已经成为累赘，因为它们遗留了物料需求规划（MRP）的一些问题，例如复杂的物料定单、低效的工作流以及不必要的数据收集。  
        
        一种新的制造模式已悄然兴起，并正在取代传统的MRP模式。它叫作"精益生产"(Lean  Production)，依靠"流动"或"需求拉动"指导生产。  
        
        精益制造的概念根植于丰田汽车公司的生产流程，旨在提高效率，消灭产品积压，使得生产与顾客需求同步，而不追求长期（往往也是不正确）的预测。据AMR研究机构最近的一次研究称，企业实施精益方法的首要目的是改善顾客服务，降低采购和产品在线成本，并进入新的市场。  
        
        Tom  Greenwood是田纳西大学精益企业论坛的主管，该论坛已经在全球实施了40多个精益项目。他说："精益企业方法，本质上是一种增长战略，它通过将企业的产品交付系统精炼化，使之成为竞争的武器，从而提高销售。首要目标是整合全公司从顾客到分销、销售、设计、制造及供应的各个环节，让顾客更容易随时获得他们想要的东西。"  

ERP与精益的冲突  
        不久前，当客户要求支持新制造模式时，主流的ERP供应商还对此置之不理。随着更加灵活的小型软件公司不断切入精益制造这样的缝隙市场，主流的ERP供应商也开始提供旨在弥合生产车间和ERP系统之间鸿沟的解决方案。  
        
        这些方案表现为支持精益方法的模块或附加组件，其功能特点包括：流动线路设计，将日产出率跟需求同步化的数学模型，迅速处理生产线设计变动的能力，以及图形方法表。  
        
        这些新的方案很有前景，但许多公司由于技术上的巨额投资以及缺乏管理高层对精益工具的支持，暂时无法摆脱目前的ERP系统。在当前状态下，人们正在争论ERP和精益方法能否在同一企业共存。  
        
        有些人说这两个概念可以共存，而另一些人认为它们是矛盾的。精益的理念强调生产过程的持续改进，而ERP则强调规划。并且，ERP让企业跟踪工厂中每项活动以及每件物料的价格，产生了许多无附加值的活动。这跟精益理念是背道而驰的，后者的目的是让生产更加迅速流畅。  
        
        "精益"要求经营活动做出重大改变，这可能跟ERP系统的结构格格不入。然而，某些已经投资巨型ERP系统的企业正在试图让两者在车间互相配合。全球机械及车床中心的制造商辛辛纳提机器（Cincinnati  Machine）公司正在这样做。据该公司的物料总监称："  ’拉动’机制一旦就位，我们就必须系统地’关闭’所有’推动式’的思维和报告。"  

了解流程性质  
        然而，许多企业不希望调整ERP系统来配合精益方法，而只是要求具备精益功能的软件包。专家警告说，虽然有许多ERP供应商谈到了精益功能，但只有少数能提供完整的软件包。企业在实施精益程序时通常所犯的错误，也就是软件供应商在行销精益软件包时所犯的错误--他们从工具箱中拿出一件工具，就以为已经开发了一套精益软件系统。  
        
        那么，软件包应该具备什么样的功能，才可以支持精益思想，目前ERP供应商能够提供的又是什么呢？  
        
        在准备实施精益方法前，企业必须理解并概括自己制造营运流程的性质。该策略界定了制造企业用来生产产品的方式。这些方式分为两大类---离散型和连续型。离散型方式包括按订单组装、按存货建造、按订单装配、按订单设计等小类。连续型生产方法包括按订单制造、按存货制造以及按订单装配。例如，一家铝业公司可能被界定为连续型的按订单制造的企业，而一家汽车制造厂则被定义为离散型的按订单组装或者按存货制造的企业。  
        
        并非每个企业在其营运中只用到单一的经营策略，因此许多先进的ERP软件系统允许用户根据具体的产业标准，配置多个经营战略。制造厂商的一大担忧是，ERP系统如何改善工厂的经营流程。企业必须确定ERP系统是否运用真正的需求和销售预测，或是将两者结合来制定并完善主生产调度规程。重要的是，管理者必须了解这个调度规程是如何制定的。  

活用MRP与看板  
        有意思的是，企业在实施精益行动时，发现MRP系统具有一个重要的目的，应该跟精益方法结合运用。拿Survivor  Technologies公司制造总监Paul  Pfeiffenberger的话说："MRP应该用于规划，而精益制造应该用于执行规划。"生产调度规程一旦制定，就需要另外的方法来实现规划。为了维持稳定的在制品数量，同时保持顾客服务水平，必须运用拉动式生产来提醒补充物料，而不是MRP来为车间在制品设定一个调度规程。  
        
        大多数ERP供应商都采用某种形式的MRP来生成并执行主生产调度规程。许多供应商还支持"自动下单"功能，以根据特定的承诺日期安排订单。重要的是，所有软件包都应能够关闭这项功能，这样具有"拉动"功能的部分就不再属于自动下单（推动）系统。许多供应商还提供某些制定"多品种产品"生产规程的能力，也就是说，企业能够在同一批次中以任何顺序生产任何产品，同时降低生产周期和库存。多品种制造降低了大规模生产的某些风险。  
        
        使用"看板"可以让制造流程中的产品和配件流动变得顺畅。"看板"还可以提供简单而有效的方法，跟前方工作站就下一工序进行沟通，从而提高效率。大多数ERP供应商都提供相应工具，协助使用"看板"补充物料。  

不确定性下实施ERP  
        精益制造结合了多种同步化的努力成果，目的是满足实时需求。通过准确地估算潜在需求，企业不仅可以更精确地预计生产水平，并且可以将信息传达给供应商，以减少供应链中的浪费。有了更好的需求预测，企业就能够确保生产线不因为缺少配件而被迫关闭。  
        
        宣称可以预测几个月后的顾客需求，是荒谬的。任何事情都不可能那么确定。因此，许多ERP系统正采用基因算法和模拟方法，来估计需求的不确定性以及约束条件对车间的影响。了解这个差异，就能让企业围绕物料和产能规划设置参数。  
        
        这些规划参数比计划中的生产提前几个月，具有更强的可变性。但是，随着规划逐渐临近实施，预测的约束条件开始收紧。先进的ERP系统必须了解这种需求的不确定性，才能帮助供应商规划未来。  
        
        车间生产的提前期只是产品整个提前期的一小部分。即使企业大幅降低了车间生产的提前期，对整个提前期的影响也是微乎其微的。精益方法的目标是减少车间和整个供应链中的浪费。由此提高的效率将有助于提升企业在市场中的竞争力。  
        
        企业的信息系统必须深入到整个供应链，使得供应链每个环节都能彼此沟通。一个环节的薄弱会影响供应链中的每个合作伙伴。这意味着，企业必须在整个价值流中，整合其ERP系统，以满足顾客需求，并及时将产品和服务送达市场。  
        
        许多供应商正在着手解决供应链方面的某些挑战和问题。有些环节可以被设置成分销调度控制功能，跟企业的装运计划相结合。这种调度控制功能使得运输系统和生产车间实现同步化，有助于确保顾客要求的交货日期得以遵守。  
        
        尽管精益工具的开发尚处于襁褓阶段，但新的范例已然出现，它将取代许多ERP供应商给企业套上的"一刀切"思维。这种新范例要求企业挑选适合自身营运的最佳应用软件，修正或取代已有的ERP系统。这些最佳组件可以整合起来，产生最佳的最终产品。便于安装的新一代企业供应链延伸应用软件正在出现，它们甚至可能淘汰传统的全面型ERP。  
        
        不管如何实施精益功能，供应商现在必须解决真正的车间需要了。企业选取合适的解决方案，并正确地加以实施，是至关重要的。实施精益方法能带来实质性的收益，不能因为有了ERP挡路就止步不前。  

        原文经许可摘自Strategic  Finance杂志2001年5月号的  "Does  ERP  Fit  in  a  Lean  World"一文，作者为Marianne  Bradford、Tony  Mayfield和Chad  Toney。Strategic  Finance杂志2002年登记版权。连青松译。  
        Marianne  Bradford博士是罗德岛Smithfield市Bryant学院的助理教授。Tony  Mayfield是  Nova  Southeastern大学的博士生。Chad  Toney是田纳西大学的博士生。

好帖子啊~

[takuyui] 吔！

学习