今年一季度，我国汽车产销同比下降1.8%和3.4%。虽然业内人士预计，全年仍将保持5%左右的增长，但与前些年30%以上的井喷式增幅相比，车市毫无疑问进入了“微增长”时代。

　　增速下滑，自主品牌遭遇空前压力。比亚迪、奇瑞等自主品牌车企，对过分看重规模、销量的粗放型增长模式进行了深刻反思，相继实施了战略调整。提前战略转型的吉利、长安，则抓住时机苦练内功。它们在核心技术上取得的突破，重树体系流程、推行营销服务创新的种种努力，将左右未来我国自主品牌汽车的命运。

　　虽然市场增幅只有个位数，但汽车行业投资热情不减，菲亚特、三菱、雪铁龙DS、捷豹路虎、JEEP、英菲尼迪等品牌将相继国产。新进入企业如何应对“微增长”时代？东风裕隆创新的发展模式，差异化的品牌理念，以消费者为导向的体验式营销方式，都给业界带来了一丝清新的气息。尤其是其谨慎但富有灵活性的投资规划，更值得新企业借鉴和学习。

　　一季度豪华车市场取得了36.7%的高速增长，但与前些年动辄翻番的火爆行情相比，增速放缓也是不争的事实。北京车展上，宝马展出了全新3系长轴距版；英菲尼迪带来了M35长轴距车型的混合动力版；雷克萨斯全新ES也为中国市场需求加长了5毫米……在众多车企推出长轴距版的同时，一汽—大众奥迪将本土化拓展至研发、采购、制造、营销、服务等全价值链。2015年，谁将成为中国豪华车市场老大，本土化是否深入、能否成功将是决定因素。

　　车市“微增长”，亟待开发的二三线、三四线市场，成为企业“淘金”的热土。然而，网络下沉的口号喊了这么多年，我国乘用车品牌最多的经销商网络也仅仅在千家左右，仅占我国县城数量的1/3，更不要说覆盖数以万计的乡镇！吉利经销商在乡镇超市外建立咨询代表处、深入行政村调查村民用车需求的做法，让我们看到了车市的希望。

　　王传福坦言犯错，尹同跃直言转型，徐留平苦练内功。

　　自主品牌：集体“反思”

　　去年以来，受市场放缓影响，一路高歌猛进的比亚迪放慢了脚步。比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福坦言，比亚迪意识到前些年在经销商网络发展、媒体宣传以及对产品细节品质把控等方面都犯下过错误，并相继实施了一系列战略调整。

　　“调整中压力很大，但是，比亚迪并没有倒下。”王传福说，去年以来，比亚迪在传统高效动力总成GID(直喷增压发动机加双离合变速器)、DM(双模混合动力系统)II代等许多核心技术上取得了突破。“为重大技术突破实力的总裁奖，2011年我们一口气颁发了11个，过去，最多的一年才两个。”

　　放慢发展节奏、实施战略转型的远不只比亚迪一家。“早在两年前，我们就意识到，车市粗放型的快速增长不可持续。奇瑞‘多生孩子打群架’、偏重数量增长的做法，也亟待转变。”奇瑞汽车董事长尹同跃直言不讳，“我们做了很多技术的投入，但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。”

　　2010年5月，奇瑞启动了转型大讨论，奇瑞人认识到，国内汽车市场的用户变了、对手变了，奇瑞的发展模式也要转变。尹同跃告诉记者，首先要有好的产品，打造好的品牌，提高品牌溢价能力，最终才能确保研发、生产、营销等投入，进而形成良性循环。

　　在尹同跃看来，第一步要做对产品、做好产品。“做对产品，就是要进行市场研究、用户研究，摸清市场需求，成功进行产品的定义；做好产品，就是要开发、制造出高品质、低成本、能够在市场上跻身主流的产品。”尹同跃说，奇瑞为此进行了体系和流程再造，有效解决了过去片面追求速度、忽视市场接受度等弊端。全新的研发体系，更是确保了产品质量和研发效率的提升。

　　“一季度汽车产销负增长，但对车市长期走势，我们总体看好。”长安汽车集团股份有限公司董事长、党委书记徐留平认为，我国经济形势总体向好，对汽车消费的需求依然庞大，作为我国战略性支柱产业，汽车行业对于产业拉动、就业等起着越来越重要的作用。

　　“市场回调正是企业苦练内功的大好时机。”徐留平说，几年前，长安就未雨绸缪开始了结构调整——加大自主研发力度，一系列核心技术相继取得突破；推行营销服务创新，70%以上的网络重新取得了认证；对标合资企业，工艺品质大幅提升……今年，长安将推出5款自主乘用车产品，力争实现40万台产销量。

发展规划既有前瞻性，又富灵活性；实施差异化产品和营销战略。  

　　东风裕隆：差异化应战“高原期”  

　　“早在2010年底，我们就曾经明确提出，国内汽车市场不会一直维持30%左右的高增长，一定会在两年之内放缓。”东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发坦言，车市的第一个“高原期”已经到来。  

　　车市进入“高原期”，对于新进入企业构成严峻考验。吴新发告诉记者，在东风裕隆制定发展规划之初，就已经把上述问题考虑了进去。“我们认为，能搭上车市高速发展的顺风车，当然会减轻新进入企业初创期的发展压力，但是，如果习惯了搭顺风车，遇到天气变化时，就会无所适从，”吴新发说，如果东风裕隆能够经受得起“微增长”的考验，把全价值链的核心竞争力提升上去，等到下一个高速成长期到来，就可以获得超常规发展。  

　　为此，东风裕隆在规划、产品、营销、管理等领域采取了一系列应对措施。首先，发展规划既有前瞻性，又富有灵活性。吴新发解释说，有前瞻性，就是要看到中国市场的增长潜力。去年，东风裕隆制定了“5205”中期事业计划，提出在5年内上市8款新车，销量达到20万辆以上，销售收入要达到250亿元，这个计划不会变。有灵活性，就是在实施具体投资规划时不冒进，要因地制宜、因时制宜，在关键时间节点上进行二次决策。“虽然工厂24万台产能的申报工作，早在去年年底就已开始，但直到今年年底，我们投产第三个车型时，产能才达到12万台。”吴新发说。  

　　其次，实施差异化产品和营销战略。东风裕隆第一款产品纳智捷大7SUV，切入的虽是目前国内增长强劲、竞争激烈的中高端SUV市场，但车载Think+智能人机交互信息系统、高感光夜视辅助、行车偏移侦测警示、车侧安全影像辅助系统等智能配备，让它凭借“智慧车”的差异化定位获得市场认可，5个多月累计实现1.8万台销量。北京车展亮相的第二代CEO，又凭借电子隔屏、后舱投影影音系统等超高配置，给意向购买中高端商用MPV的用户提供了新选择。以“汽车生活馆”为代表的体验式营销模式，更开创了国内汽车营销的新趋势。  

　　“为应对车市‘高原期’，我们还为提高市场反应能力改变了内部管理流程，采取了保守型预算管理模式，更加注重提升售前推广和售后服务的整体水平。”吴新发说，“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。东风裕隆有信心战胜车市增速放缓的考验。”

　将本土化由“加长”延伸到研发、制造、采购、营销、服务等多个领域。  

　　奥迪：拓展“全价值链本土化”  

　　中汽协最新数据显示，一季度豪华车增长了36.7%，虽远高于行业平均水平，但与前些年80%左右的高增长相比，增速下滑的压力依然存在。这也就不难解释，年初个别豪华品牌为何会大幅降价。  

　　然而，在价格基本稳定的情况下，一季度，一汽—大众奥迪以近9万辆的成绩再创纪录，实现了41%的同比增长，继续称雄豪华车市场。  

　　“作为第一个将豪华品牌引入中国的汽车企业，20多年来，一汽—大众奥迪在研发、制造、采购、营销、服务等多个领域全力拓展全价值链本土化。”一汽—大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说，奥迪第一个在中国推出长轴距车型，第一个跨越累计百万辆销量……如今，伴随着全新奥迪A6L上市，一汽—大众奥迪又成为第一个全系标配启停系统和能量回收装置、第一个使用全LED前大灯、第一家掌握“铝制车身部件的全工序生产技术”的汽车企业。  

　　一汽—大众奥迪平台高级经理于秋涛告诉记者，此前，奥迪已经在国产A6L、国产Q5等车身结构中应用过铝制部件，但是，像此次全新A6L那样，四个车门全部为铝合金部件，前后保险杠、前减震器支架等零部件也为铝质，并实现“全工序”生产，却是第一次。这使得新奥迪A6L比上一代轻了16公斤，油耗显著下降。但在量产车型中如此大范围地使用铝材，却给一汽—大众的物流、生产等系统带来了全新挑战。  

　　“铝合金在经过特殊工艺处理前，特性容易改变，保质期一般为6个月。”于秋涛解释说，这就要求从欧洲进口的铝质部件的物流组织严谨、高效。此外，由于铝与钢的物理特性不同，一汽—大众奥迪采用了全新的冲压设备和全球领先的模具；为高精度完成铝材和钢材的焊接，巨资建设了拥有国内顶尖自动化设备的全新焊装车间；为克服铝粉防爆这一行业难题，还在焊装车间建造了8个具有国际一流水平的铝制零件打磨间；涂装车间新建了全新前处理电泳线，拥有国内最大的电泳槽，在电泳后的烘干环节，为了适应铝制部件特性，烘干温度高达185摄氏度，为国内最高……  

　　实现铝制车身部件全工序生产，只是一汽—大众奥迪全价值链本土化的一个缩影。一汽—大众总经理安铁成介绍说，在全新奥迪A6L开发过程中，根据中国目标消费群体的需求，一汽—大众奥迪重新开发了后排按摩座椅等十余项专属装备，以及一款全新的2.5升FSIV6发动机。在零部件采购本土化方面，奥迪在国内认证了200多家供应商，国产化率遥遥领先竞争对手。“此外，在营销、服务、品牌甚至企业文化等领域，本土化同样给我们带来了强大的竞争力。”安铁成说，2010年底企业提出到未来三年要实现累计销量100万辆，“这个目标一定会提前实现。”

　从价格导向转变为顾客价值导向，把销售和售后服务延伸到村镇。  

　　吉利：向营销转型要增量  

　　一季度，中国车市出现了同比负增长。尤其是自主品牌，8.1%的降幅远超1.25%行业平均数。进入4月以来，市场上价格战的压力越来越大。然而，吉利汽车副总裁刘金良却依然延续着他2008年国际金融危机以来的观点——“用价格与消费者说话，消费者就用价格来衡量你的品牌。”  

　　“2007年提出战略转型以来，吉利的营销体系正在从价格导向型转变为顾客价值导向型。”刘金良告诉记者，顾客价值导向，说白了就是一切从消费者的需求、感受出发，以此作为营销体系转型的抓手。  

　　对于顾客而言，经销商是整个营销体系的最末端。他对一个品牌的认识，在很大程度上受到经销商售前、售中、售后行为的影响。那么，经销商该如何从价格导向型转变为顾客价值导向型呢？  

　　“在许多品牌经销商着眼于如何通过让利吸引消费者的时候，吉利提出了一个课题，一辆车如何能够多卖1000元？”刘金良说，一辆车多卖1000元，主要意图是通过提高经销店的盈利能力，让顾客享受到更多的价值。  

　　吉利的措施之一是推广精品(车用装饰件)。“许多品牌的4S店里，销售顾问推销精品的方式是‘做加法’——贴个膜多少钱、做个底盘装甲多少钱……结果往往是一个也推销不出去。”刘金良告诉记者，吉利经销商正在尝试“做减法”。他们把一款车装修成四五种不同配置，让顾客自己挑选，少一个贴膜减多少钱、少一个地垫减多少钱……消费者的感受不同了，“一筐土豆也卖出了120%的价钱”。  

　　面对市场增速放缓，吉利今年提出的应对措施是“深挖市场潜力，提升经营品质”。刘金良指出，在广大的二三线、三四线市场，车市依然有较强的增长潜力，尤其是在县级市场，由于销售、维修服务网络不完善，购买力被严重束缚。但问题是，全国有3000多个县，如何实施渠道下沉，主机厂和经销商面临一系列难题。  

　　“最大的难题是，县里建了经销店，中心城市的经销商就活不下去。”刘金良举例说，吉利三大品牌在济南有多家4S店，共享济南市中区等七个区以及下辖章丘等三县一市。伴随吉利在章丘等县市的经销店陆续开业，市区经销商明显感觉到了生存压力。为寻找出路，他们开始深挖济南市这块大市场。经过一段时间的努力，在济南七个区80多个镇中，吉利的经销商在60个镇人流最密集的超市外建立了咨询代表处，真正把销售和售后服务延伸到市场末梢。结果，市里经销商的商圈小了，销量却没有减少。  

　　吉利经销商深耕县域市场的好做法还有很多。吉利招远荣丰经销店2010年卖了110辆车，2011年卖了190辆，今年，他们的目标是翻一番。公司总经理林明学说，招远市有720个村，每个村最大的500户人家，最小的也要80户。“我们提出的目标是走进每一个村庄，找村委会了解每家每户的情况，掌握汽车的实际需求。”他很有自信地说，“一个村卖一辆吉利车，一年就可以完成720台销量，我们的销量就可以翻两番了。”  

　　最新统计显示，一季度，吉利汽车也以11.48万辆的累计销量，跃居自主品牌销量排行第二。